Growth IQ: 성공을 위한 10가지 경로

성공은 불량한 선생이다. 똑똑한 사람을 꼬드겨 자신은 실패할 리 없다고 생각하게 만들기 때문이다
- 빌 게이츠

 

성공적인 비즈니스로 가는 열 가지 경로 이야기

 

1. 고객 경험

고객 경험은 새로운 유행이다.

 

고객 경험은 있으면 좋거나 가끔 일어나는 이벤트가 아닌 기업의 DNA의 일부이자 행보의 기준.

이는 기업 성장의 근본으로, 성장 경로를 한 가지 이상 추진하면서 고객 경험을 결합하지 않으면 고객이 느끼는 기업 브랜드 가치가 희석되므로 주의해야 함. 

 

• 세포라 : 개인화 쇼핑, 브랜드가 아닌 제품별 진열과 상품 체험을 통한 고객 경험 향상
• 셰이크쉑 : 기업의 고객이 직원보다 행복해지는 일은 결코 없다는 철학. 직원을 최우선으로 생각하여 직원의 행복을 고객 경험으로 연결. 셰이크쉑의 CEO인 랜디 가루티는 보스턴에 66번째 매장을 열며 "이 문을 열고 들어오는 소비자들을 후하게 대접해서 매장이 파업할 지경에 이루게 해 주세요."라고 함. 레디메이드 음식을 빠르게 제공한다라는 기존의 패스트푸드에 대한 고정관념을 깨고 제품의 질과 고객 서비스에 초점을 맞춘 것이 포인트.
• 스타벅스 : 지나친 제품 다각화와 매장 확대로 성장 저하(2007년). 이에 고객 관계와 최고의 커피 경험이라는 본래의 가치에 초점을 맞추고 프리미엄 브랜드로써 가치를 제공하기 위해 노력. 그 예시로 스타벅스의 CEO 슐츠는 바리스타들에게 완벽한 에스프레소 추출 기술을 교육하기 위해  약 71억 원의 손해를 감수하고 7000개 이상의 매장 문을 닫은 후 3시간 30분간의 교육을 실시함. 뿐만 아니라 커피의 향에 방해가 되는 따뜻한 아침 샌드위치 메뉴를 없애고 그라인딩 된 지 30분이 지난 커피는 폐기하는 지침으로 커피 질 향상에 초점. 또한 고객의 요구를 반영하는 My Starbucks Idea를 통해 고객의 목소리를 적극 수용함

 

 

2. 고객층 침투

기존 고객에게 기존 제품의 판매량을 늘린다.

 

기존 고객층에 더 깊이 침투하는 것은 새로운 고객을 유치하는 전략보다 비용적으로 유리할 수 있다. 새로운 고객을 유치하는 비용은 기족 고객을 유지하는 비용보다 5~25배 비싸기 때문이다. 또한 새 고객을 유치하기 위해 치러야 하는 대가는 기존 고객을 유지하는 비용보다 약 7배 크다. 

 

이 경로를 추진해 성장 잠재력을 최대로 살리려 할 때는 두 가지가 필요. 충분한 데이터를 확보하고, 침투할 수 있는 상당한 규모의 고객층을 보유해야 함.

고객층 침투의 경로는 새 고객을 유치하는 것은 물론, 고객이 다시 쇼핑할 때 자사 기업 브랜드를 가장 먼저 떠올리게 하는 것에 있음. 

 

• JC 페니: '제품을 온라인으로 구매하고 매장에서 찾으세요' 프로그램을 통해 주문한 제품을 당일 모든 매장에서 찾을 수 있는 판매 프로그램 운영. 그 결과 온라인 주문 고객의 40%는 매장에서 제품을 찾고 그 중 33%는 매장에서 평균 50달러를 추가로 소비함. 교차 판매와 마케팅을 통해 고객층 침투를 활용한 사례.

 

3. 시장 가속화

기존 제품으로 새 시장에 진입한다. 

새 시장의 맥락을 이해하고 피해야 할 시장과 최적의 시장을 식별해낼 수 있어야 함. 

 

점유율을 놓고 경쟁할 것이 아니라 시장을 확대하기 위해 경쟁해야 한다. -에드워즈 데밍, <Out of the Crisis>의 저자

 

• 언더아머: 미식축구 스페셜팀의 주장이었던 케빈 플랭크는 '20년 후에 가치가 10억 달러까지 성장할 수 있는 기업을 설립하겠다'는 비전을 가지고 사업을 시작함. 이에 근육을 시원하게 유지하고 땀 배출을 원활하게 하는 혁신적인 티셔츠를 개발. 기업 설립 후 5년간 기능성 티셔츠라는 단 하나의 아이템으로 프로/대학 운동선수를 타깃으로 공략함. 이상적인 고객이었던 운동선수에 대한 충분한 고객층 침투가 이루어진 후 소매기업과 제휴, 판매 채널 바깥에 있는 잠재 고객에게 판매를 다각화하며 점진적으로 시장을 가속화. 2011년에는 심박수, 가속도, 힘, 관성력 등 언더아머티셔츠를 착용한 운동선수의 움직임과 신체 능력을 측정하는 디지털 티셔츠를 개발, 데이터를 활용하여 프로 운동선수의 훈련에 도움을 줄 수 있는 상품을 개발하여 원점에 있던 시장에 돌아옴. 

 

 

4. 제품 확장

기업들이 판매하는 제품은 획일적이지 않을 뿐만 아니라 공유 경제의 개념으로 소유의 개념이 바뀌었고 디지털 시장은 크게 늘어났다. 모든 것이 제품일 수 있으며 따라서 제품의 확장 경로는 기회와 도전으로 가득하다. 

 

<Forbes, World's Most Innovative Companies 2017~2019>

 

<에어비앤비, 쏘카 : 공유 경제로 인해 소비의 패러다임이 변하고 있음>

 

 

5. 고객, 제품 다각화

새로운 제품을 새로운 고객에게 판매한다.

 

완전히 새로운 시장과 고객을 타겟으로 신제품을 개발해 성장을 추진하는 경로로, 다른 방법들에 비해 위험성이 높음. 혁신을 받아들일 수 있는 기업 문화가 조성되어 있어야 하고, 자사의 시장 맥락을 충분히 파악하고 있어야 함. 이 방법을 선택하기 전에 기존 자사의 제품을 가지고 할 수 있는 고객층 침투, 판매 경로 최적화 등이 이루어져 있는지부터 파악할 필요가 있음. 

 

High risk, high return. 디즈니의 테마파크, 공연, 크루즈, 리조트 등 다양한 제품/고객 다각화 사례와 같이 성공한 사례도 있는 반면, 아마존의 파이어폰과 같이 실패한 사례도 있음.

 

• 마블: 1939년 설립 이후 마블은 인기 있던 캐릭터 덕에 건전한 재정을 유지해 왔으나 1993년부터 성장 저하와 경영 악화를 겪고 1996년 12월 27일, 파산을 신청함. 21세기, 마블은 브랜드 가치가 만화책이 아닌 캐릭터에 있다는 사실을 깨닫고 1997년 장난감 제조사와 합병해 마블 엔터프라이즈를 출범. 단, 새로운 캐릭터를 만들어내는 데에만 초점을 맞추는 대신 기존의 상징적인 캐릭터를 활용해 영화를 제작하기로 결정. 초기 전략은 영화 제작사와의 제휴 관계를 통한 고객, 제품 다각화였으나 이는 잘못된 선택이었음이 드러남. 스파이더맨, 엑스맨 등의 판권으로 생긴 엄청난 수익은 마블이 아닌 영화 제작사에 돌아갔기 때문. 이후 마블은 고객, 제품 다각화로 완전히 중심을 이동했고 인재, 제품, 자산 투자 전반을 크게 바꾸어야 했음. '어벤저스'를 포함한 10개 캐릭터의 판권을 담보로 7년간 5억 2500만 달러(약 6200억만 원)를 대출받아 마블 스튜디오를 탄생시킴. 이후 우연한 행운으로 원래 아이언맨 캐릭터를 계약을 했던 뉴라인 시네마가 영화 제작을 포기하고 판권을 돌려줌. 2008년에 개봉한 아이언맨은 5억 8500만 달러가 넘는 수익을 거두며 역대 최고 흥행작 중 하나가 되었고, 그 이후 아이언맨 관련 프랜차이즈는 전 세계에서 25억에 가까운 수익을 거두고 있음. (내 최애가 탄생한 순간 ...★) 2009년 8월, 월트 디즈니는 40억 달러 이상을 지불하고 마블 엔터테인먼트를 인수. 

 

 

6. 판매 최적화

판매 최적화는 제품/ 서비스를 판매하는 기업이라면 지속적이고 근본적으로 주목해야 함. 

 

특히 오늘날에는 AI, Machine Learning, CRM, 마케팅 자동화, 디지털 능력을 활용해 훨씬 스마트한 판매 전략이 필요.

 

판매자의 딜레마: 판매 담당 중역들은 당장의 실적 목표를 달성하기 위해 정말 열심히 일하지만, 이것이 장기적인 성과 목표 달성으로 이어지는 것은 아니다.  

 

• 세일즈포스: CRM을 제품이 아닌 서브스로 제공. 클라우드를 이용해 SaaS 사업모델을 구사하여 CRM을 '구독하는 서비스'로 출범함. 이에 기업들은 초기에 큰 자본을 들여 서버, 시스템을 구축할 필요 없이 자사에 필요한 CRM을 가동할 수 있게 됨. 여기서 세일즈포스는 Freemium 개념을 활용해 잠재 고객이 1년간 소프트웨어를 무료로 구독하고 사용 기간 중 제품의 장단점에 대해 이야기할 수 있도록 함. 이러한 전략은 세일즈포스닷컴의 CEO 마크 베니오프의 철학, '고객을 격려하여 수백만 명으로 이루어진 영업팀을 만든다 '와 관견 있음. 세일즈포스의 서비스에 만족한 고객 기업은 충성스러운 지지자가 되고, 다른 기업에 자사의 성공 사례를 퍼뜨리게 되는 것. 

<세일즈포스닷컴의 연례행사 드림포스 2019 전경, 출처: 전자신문>

 

 

7. 고객 이탈 최소화

구독 기반 모델은 인터넷, 클라우드, 모바일 시대인 오늘날 중요한 트렌드.

 

과거와 같이 제품을 단순히 판매하는 것에 그치는 것이 아니기 때문에 고객이 구독을 이탈하는 것을 최소화하는 전략의 중요성이 대두됨.

 

2020년까지 소프트웨어 공급업체의 80% 이상이 사업 모델을 전통적인 사용권 기반에서 구독(SaaS, Software as a Service)으로 전환할 것이다. -가트너

우리는 서비스를 떠나는 사람을 이탈 고객으로 생각하지 않는다. - 로저 핀치, 판도라의 CEO

 

• 스포티파이: 2008년 스웨덴에서 출발. 2018년 기준으로 음악/팟캐스트/비디오 스트리밍 이용자 수는 1억 4000만명이 넘으며 유료 구독자 수는 전년 대비 5000만 명이 증가한 7000만 명으로 집계됨. (이는 애플 뮤직 유료 구독자의 3배) 주목할 점은 고객 이탈률은 2015년 7.5%, 2016년 6%, 2017년에는 더 감소한 5.1%, 즉, 구독자는 계속 늘어나면서 이탈률은 줄어드는 것. 기본적으로 스포티파이의 전략은 Freemium으로, 광고를 들으면 음악을 무료로 스트리밍할 수 있음. 이러한 모델은 기존의 라디오와 크게 다르지 않으나, 자신이 듣고 싶은 음악을 들을 수 있도록 하고, 플레이리스트를 SNS로 공유할 수 있는 기능, 개인화 음악 추천 등으로 서비스의 매력도를 높임. 또한 이탈 방지를 위해 약정 개념을 도입하여 고객을 일정 기간 묶어두는 대신 대신 계약 기간동안 비용을 인상하지 않는 혜택을 제공. 또한 제품을 다각화하여 '등급을 낮출 수 있는' 선택권 추가. 즉 고객 완전 이탈보다는 낮은 가격을 제시하는 것. 또한 고객이 '비용을 지불하고도 구독할만한' 부가가치를 느낄 수 있게 하기 위해 스포티파이는 독점 아티스트 컨텐츠를 확보하고 아티스트들과 제휴 관계를 통해 플랫폼에서 제공하는 경험을 확대함.

<전 세계 2억명의 회원을 보유한 최대 음원 스트리밍 서비스인 스포티파이>

관련 키워드 #멤버십 경쟁 #구독모델 #순환매출

 

 

8. 제휴관계

제 3자 동맹/ 채널/ 생태계를 활용한다.

 

이는 기업 간에 합의를 맺는 수준을 넘어 두 기업이 상황을 주도하고, 내용을 충분히 검토하여 명확한 기대치를 수립, 결과를 측정하는 방향으로 이루어져야 하며, 고객층 침투/ 시장 가속화/ 고객, 제품 다각화 등 다른 성장 경로와 결합해 사용해야 함. 

 

• 항공사: 항공사간의 제휴, 신용카드사와의 마일리지 제휴 등. 일부 항공사의 경우 항공권 판매보다 마일리지 판매의 수익이 더 커질 가능성이 생긴 수준.
• 고프로: 베스트바이와의 제휴관계를 통해 소비자가 제품을 직접 체험해보고 싶어 하는 니즈를 충족시킴. 레드불과의 제휴를 통해 익스트림 스포츠 행사 후원, 익스트림 스포츠 고객층에게 침투함. 유튜브와 360도 동영상 제휴, 페리스코프와 생중계 스트리밍 계약 체결, 인도 시장으로 시장 가속화를 수행할 때는 인도 최대 가전제품 소매기업인 릴라이언스 디지털과의 제휴를 통해 새로운 시장에 성공적으로 진입함.
• 애플: 2015년, 애플 뮤직이 3개월간 신규 사용자에게 무료 스트리밍 서비스를 제공하는 대신 제휴 아티스트들에게 대가를 지불하지 않겠다고 결정한 것에 대해 테일러 스위프트는 공개 항의를 했고, 많은 사용자로부터 지탄을 받음. 신속히 결정을 철회함으로써 상황을 수습했지만 2017년, 아이튠즈의 협력사에 지불하는 수수료율을 7%에서 2.5%로 낮추겠다는 발표로 인해 다시 한번 거센 항의가 일어나는 사태가 벌어짐. 제휴관계가 어긋난 사례.

<출처: 대한항공, 고프로, 빌보드차트>

 

9. 협조적 경쟁

독자적으로는 달성하기 어려운 목표를 이루기 위해 협력함. 특히 기술 산업에서는 표준, 호환성 측면에서 협력하여 유통 협적을 맺는 경우가 빈번하며, 이는 Zero-sum이 아닌 시장의 파이를 키울 수 있는 결과로 이어질 수 있음. 

 

미래의 니즈는 미래의 협력자 모델을 요구한다.

기술이 최대의 영향력을 발휘할 수 있도록 새롭고 지속 가능한 개발을 이어나가야 한다.

 

• 테슬라: 2014년 일론 머스크는 오픈소스 운동에 참여해 전기차 관련 특허를 무료로 제공하기로 결정. 기존에는 다른 제조사에게 기술을 빼앗기지 않기 위해 특허 포트폴리오를 개발해 기술을 봉쇄하였으나, 그 결과 전기차 시장은 그 파이가 성장하지 못 함. 시장이 침체되자 테슬라는 산업이 성장할 수 있도록 자사의 기술을 기폭제로 활용하고, 시장이 활성화되자 자사가 개발하고 있던 전기차 배터리와 충전소로 이득을 거둠. 즉, 기술 공개로 시장이 성장하였고 그 결과 자동차 모델과 부품 양면에서 이익을 얻음.
• 시스코-VM웨어-EMC:가상 컴퓨팅 환경(Virtual Computing Environment, VCE) 운영체제를 제공하기 위해 협조적 경쟁 전략을 채택하였으나 협력의 부족으로 세 회사의 협조 관계는 실패로 돌아갔고, 시스코의 전 CEO 챔버스는 'IT 기업의 연합은 인수보다 성공률이 낮다'라고 언급함. 그 배경으로 클라우드 컴퓨팅을 위해 합작 투자한 VCE Company에 대한 세 회사의 충성도는 달랐음. 2011년 시스코는 자체 클라우드 플랫폼인 CloudVerse를 공개, 2012년 EMC는 레노보와 합작 법인을 설립해 VCE에 직접적으로 경쟁함. 또한 세 회사에서 VCE에서 판매하던 Vblock 판매 할당량에 대한 보수가 다르게 책정되어 합작 회사에서 얻게 되는 이익은 다르게 돌아감. 클라우드 시장의 호황에 당시 VCE가 선구적인 작업을 진행한 덕에 이 합작 법인은 연간 성장률 50%를 달성하며 커갔지만, 협력 부족 탓에 실적에 타격을 입기 시작. EMC는 점차 VCE 지분을 늘려간 반면 시스코는 점점 지분을 줄이며 제휴 관계가 어긋나기 시작함. 결국 2016년 VCE는 EMC의 한 부서로 통합되었고, 그 해 9월 EMC는 델에 매각됨. 

 

 

10. 비인습적 전략 (Non-conventional Strategy)

현재의 사고를 파괴하는 전략

 

소비자의 79%는 사회적 목적이 있는 기업의 제품을 소비하고 싶어 하고, 66%는 지속 가능한 브랜드 제품을 구매하기 위해 기꺼이 지출을 늘린다. 또한 소비자의 76%는 직장을 결정할 때 기업의 사회, 환경적 기여도를 고려하며 64%는 사회적 책임이 강력하지 않은 기업의 일자리를 거절할 것이라고 답했다.

 

자신이 성장하고 싶다면 좋은 기회를 찾아라. 위대한 기업이 되고 싶다면 어떤 사회 문제를 해결할 수 있을지 생각해라 - 마윈

기업이 공익의 이익, 사회 환원에 기여한다는 것은 큰 그림이며 고객 경험과 마찬가지로 이러한 목적의식은 기업의 핵심 DNA로 가져가야 함.

 

• 유니레버: CEO 폴 포먼은 단기적인 사고에서 해방하기 위해 분기별 재정 보고를 중단함. 이에 유니레버의 주가는 8%나 하락했지만, 폴 포먼은 식량 안전, 기후 변화와 같은 문제를 해결하기 위해서는 장기적인 해결책이 필요하며, 시장의 단기주의에 휘둘리지 않고 장기적으로 절절한 환경을 조성해야 한다고 말함. 이로써 투기성 단기 수익을 노리는 특정 주주들을 환영하지 않으며 장기적인 관계를 구축하고자 하는 사람들을 원한다고 밝힘.
• 탐스슈즈: Tomorrow's shoes라는 이름에서 따온 탐스슈즈는 설립 당시부터 신발 한 켤레를 팔 때마다 아르헨티나 및 기타 개도국 아동들에게 새 신발 한 켤레를 무료로 제공하는 일대일 기부 공식을 채택함. 2006년 5월 판매를 시작한 탐스 슈즈는 1년 만에 1만 켤레의 신발을 아르헨티나 아동들에게 전달하였고 좋은 이미지를 구축하며 큰 인기를 누렸으며, 유명 인사들이 탐스 슈즈를 착용하고 있는 모습이 사진에 담김. 이후에도 핵심 철학을 유지하며 안경, 의류, 가방 등으로 고객/ 제품 다각화를 추진하면서 수익의 일부를 개도국 시각장애인의 시력 복원, 안전한 출산을 위한 키트 마련 등에 사용함. 
• 레모네이드 보험: '자사 고객이 지원하고 싶어 하는 명분에 보험료의 40%까지 환원하겠다 '라는 전략으로 청구되지 않은 보험료는 Giveback이라는 이름의 환원 프로그램을 통해 사용자가 선택한 비영리단체에 기부하게 됨.  고객과 레모네이드 보험 사이의 모든 상호작용은 회사를 속이지 않도록 처음부터 고객을 납득시키는 방향으로 이루어지게 되는데 청구인은 정직성 서약서에 서명하고, 최종적으로 노트북이나 핸드폰의 카메라에 대고 직접 보험료를 청구해야 함(심리적으로 직접 말해야 할 때 정직하게 되는 성향). 무엇보다도 거짓 청구로 레모네이드 보험을 속이는 것은 결국 스스로 지목한 자선 단체에 들어갈 돈을 갈취하게 되는 모순이 됨. 이외에도 디지털 기술과 SNS를 적극 활용하며 고객의 보험료에서 20%만을 고정 수수료로 청구하고 나머지 80%로는 재보험을 구해하는 등 다양한 측면에서 기존 보험 산업과는 다른 혁신을 이루어냄.